您没有被邀请去参加战略性会议。当您提◥出建议时，业务主管们会从顾问、同行或最新的杂志文章中寻求第二种意见。用户坚持必须使用自己选择的软件品牌，因为他们确Ψ 信您的标准化应用程序无法满足他们的需求⊙。同时，您的IT团队会抱怨他们所收到的▂这些请求，并希望您能够允许他们拒绝或忽略用户的这些请求。

这不是一幅美好的画面，但所有这些熟悉的挫败感都是同一问题的征ζ兆：IT与业务部⊙门之间的信任已破裂。

数据集成公司ㄨTalend的首席技术官克里希纳?塔马纳(Krishna Tammana)说：“当您面临压力时，信任问题可能就出现了。”“为什么会这样〖?因为对IT部门的工作需求量和IT部门的预算之间从】未相互关联。我从未见过IT部门有足够的预算来满足业务部门需求的这一情况。”

与此同时，某些IT部门倾向于将一些问题和不确定性留给自己，这可能会使问题加剧。塔马纳说：“信任的根本原因【是透明度。”“当业务主管们看到IT部门正在↓努力帮助业务部门，并愿意承认自己的优点和缺点时，双方的关系就会变得非常信任并且非常牢固。而当这些事情没有发生时，一切都会变得○非常紧张。”

也许您在〗自己的组织中看到过业务和IT部门不信任的情况，或者您只是想确保自己永远不会这样做。无论哪种情况，您如︽何在业务和IT部门的分歧之间增强信¤任?以下是明智的首席信息官的一些建议。

01、实事〖求是地说

即使对你自己也要这⌒　样，美国纽约州罗彻斯特市的注册会计师和咨询公司The Bonadio Group的首席信息官小约翰·罗曼(John Roman，Jr.)说：“我认为IT部门※的人需要更加坦诚。我们是从事服务业■务。客户是第◢一位的。我们希望每个人都喜欢我们。我认为，我们有动力来取悦他人，但有时我们会过度承诺而兑▆现不足。如果您始终这样做，就会破ㄨ坏信任。”

罗曼表示，他本人也犯了一个错误，就是低估了某一工≡作所需的时间。“我认为，有时在您还没有掌握全部信息的情况下，就倾向于对某一问题做出回答。我已经认识到，在我说‘是的，我们可以在某个时①间之前完成这件事’之前，我会去找团队成员进行询问：‘我们需要♂在明天之前完成这一工作。这能做到吗?’”纽约市会计和咨询公司Friedman LLP的首席信息官唐·洛根(Don Logan)补充道，IT主管们永远不№要害怕去寻求帮助，也不→要害怕承认自己不了解某些事情。

他说：“当您晋升到高管级别时，要对许多人负有责任，而且您▂可能会在该岗位上工作15或20年。”“你会建立一种自我意识。您认为自己是不可战胜的，是专家，而且无▽所不知。但你却不知道自己不知道什么。”

洛根说，自己也犯过这个】错误，他称之为“自我意识陷阱”。他还说：“这会伤害到您自己，最终会伤害到您工作的企业以及共事的人。”

02、以他们为中︾心

市场营销专家说，“你”是英语〓中最能引起人们兴趣的词之一，因为它把焦点放在人们身上。

建立信任也是如此。Gartner公司副总裁理查德·亨特(Richard Hunter)说：“在技术行业中成长起来的IT专业人员对技术有很深的了解，他们一直在思考这方面々的问题。”“但高管们考虑的是结果。对于高♀管来说，由IT部门支持的某一计划就是为实现某一结果的物料清单上的一行内容。他们关心的是结果，而不是物料清单。”

鉴□于这一现实，他说：“IT专业人员能够建立信任的■唯一一件事就是一切工作围绕着(业务主管)。一切都围绕着使用这一东西的人，而不是开发、创造或运营这一东西的人。以组织的目标和策々略为中心，用这些词来表达每个想法。要∮清楚地表明，您知道哪些结果是重要的，以及这些结果现在的进展情况如何。”

他补充道，当您与高管交谈时，您应该知道对他来说最重要的三个←指标是什么，包括运营指标和财◣务指标。“这些指标目□　前处于什么状态?这些指标的趋势是什么?我该怎么做才能使这些数字朝正确的方向发展呢?”

03、让所有的IT人员参与其中

专家表示，您和其他高管之间建立信任很重要，但这还远远不够。您还需※要确保所有IT人员在与业务用户接触时都在努力提高信任度。

塔马纳说：“我认为您不能只看着首席信息官，然后说，我们已经解决了问题。” “如果您手下』的每个人都在谈论技术，或者更重要的是，了解技术而不了解业务，那么仅停留在首席信息官层面是不够的。因此，我认为，要让首席信息官以下的各层级人员了解和处理业务工作，还有更多的工『作要做。”

为什么这很重要?他说：“事实是，即使主管们▓坐在会议室里谈论重要事情，但还是由具体工作人员来决定如何组织某个项目，以及如何阐述其价值。”“每个人⌒　都在做决定，而不仅仅是首席信息▽官。”他表示，如果业务用▓户解释了他们想解决的某个问题，而IT专业人员理解了业务人员的需求和优先事项，那么IT人员就有机会去研究其他可能更好的解决方案。

他表示，要记住这一点，当首席信息官在查ξ看当前一系列项目时，他的团队∮成员应能够说出每个项目要解决什么问㊣题，以及某一项目的优先级为什么比其他项目更高或更低。他表示，当您提出这些问题时，“这会迫使团队来考虑这些ㄨ信息。你这样做一两次，他们就会◥明白，‘哦，我最好问问我的业务同事为什么∮要这样做，这样做会解决什么问题。’这样就会慢慢地改变组织内的文化。”

为了在IT员工与业务同事之间快速建立信任的这一过程，塔马纳◥表示，他通过让团队成员在业务部门工作一段↑时间来“交叉影响”其团队。他说：“根据工作的不同，我实际上已经让团队成员去业务部门那里像业务用户一样工作。”“他们了解了现状和问题所在，然后对业务部门正在处理的工作怀有极大的╳同理心。”

04、永远不要向您的团队抱怨业务部门的事情

美国威斯康星州奥什科什市的Fox World Travel公司首席信息官山姆?希尔根多夫(Sam Hilgendorf)表示，无论您做什◥么，都不∩要犯这样的错误：在您的IT员工面前对另一个部门的主管☆进行贬低或表示不信任。他表示，他曾在一家组织中担任过副总裁，当时曾犯过这一错误。他＠ 将其称之为“我犯过的最严重的错误。”

他表示，在那家公司工◆作时，抱怨公∏司的其他部门就是一种常态。他回忆道：“我和销售人员之间以及我和其他部门之间存在摩擦。”“但当我发现自己在直接下属面前抱怨另一︻个部门时，基本上就表▽示，我允许他们不去解决这一问题。他们可∑能会说，“我已经和上司谈过了，上司支持我，因此我没有错。”

他表示，Fox公司的文︻化截然不同。该√公司的领导，甚至是副总裁∑级别，都接受过大量的高管培训，也开展了建立信任的工作，希尔根多夫绝不会考虑在自己的团队●面前去抱怨其他主管。当他的团队成员在抱怨他』们的业务同事时，他会进△行反驳。“我会说，‘您必★须从他们的角度来看待这个问题。有什么是您理解的而觉得他们没有理解的东西?你有问过他们吗?您▂是否已尝试去了解其来源以及原因?还是您只是做了一ξ些假设?’”

他解释道，如果您不问这些问题，那么就表示您●允许员工不去做这些必要且艰难的对话。

如今，希尔根多夫很少听到这些抱怨。他说：“他们知道，如果他们抱怨，就会被要求进行重新对话。”“尝々试去了解那个人来自哪里以及原因，然后解决☉问题。因此，他们甚至不会问这些问题，因为他们知道答案会是什么。而这使一切工作都变得不同了。”

事实证明，在2020年，Fox公司的业◥务和IT主管之间的高度信任成为一笔巨大的财富。由于新冠病Ψ毒疫情重创了旅游业(尤◥其是商务旅行)，该公司在2020年3月的收入暴跌了90%，而此后他们一直没有恢复。裁员是必然的结果。

尽管如此，希尔根多夫说↘：“由于新冠病毒对旅游ぷ业的影响，我们已经看到技术与业务部门之间的信任度▓实际上在增长。危机会对某一文化产生两种不同的影响。当人们想战胜对方时，这可能会导致恐惧和侵犯，也可能导致≡我们之间更加紧密地联系在一起，我们需要比以往更加相互依「赖。”

05、不断地↘问为什么

希尔根多夫说：“只要在与同事的对话中带着真诚的好奇心，首席信息官就有很难得的机会建立起良好的伙伴关系。”因此，当他在努力与业务同◢事建立信任或帮助他√们解决问题时，他说有时会觉得自己像个两岁的孩子，一直在问“为什么?”最初，他说，“您会听到→很多‘这就是一直以来的样子’或‘这就是我们所知道的。’”当出现这种情况■时，他会不断地深入了解。“我会反ζ驳说，‘这可以成为一个替代方案★吗?’然后随意提出一个愚蠢的想法。通常，这会让我们找出这一随意且愚蠢的想法不可行的原因，而这将导∞致进入另一层面的提问，”希尔根多夫说道。

他补充道，业务与IT部门之间建立信任的最大障碍是双方对彼此ω　所带有的刻板印象。“人们存在着这些想象。IT部门的想象是，业务部门中没有人会懂。而业务部门♂的想象是，IT人员根本不知道业务部门实际是如何运作的。因此，这是在跨越这个鸿沟，他们彼此都可以认识到，‘好吧，他们还有很多话可以说，而且他们拥有的智慧比我们想象的要多得多。’”

他表示，如果您能做到这一点，“那建立彼此信任就水到渠※成了。”